EL CONSUMIDOR EN TIEMPOS DE DESACELERACIÓN

Y CAMBIOS

 

Las empresas mineras más alla de la ralentización del consumo durante el primer trimestre del año, busca reconocer mejor al público y fortalecer los puntos de contratos físicos y digitales.

 

MANUEL ZURITA

Por primera vez en nueve años, en el primer trimestre la demanda interna cerró en rojo y el consumo privado creció menos de 3%. Este es el contexto en el que El Comercio y El Dorado Investments reunieron a cinco gerentes generales que siguen muy de cerca al consumidor peruano. La ocasión fue la séptima edición de los CEO Leadership Forums, dedicada a la gestión estratégica y las nuevas tendencias del consumidor. De hecho, la conversación, moderada por el editor central de Economía de este Diario, Gonzalo Carranza, fue más allá del corto plazo y también se enfocó en cómo la revolución digital está cambiando los patrones de consumo en nuestro país. Aquí resumimos algunos momentos del foro.

Gonzalo Carranza (GC): ¿Cuánto ha afectado la desaceleración del consumo privado sus operaciones? José Borda (JB): El panorama no es el que se esperaba a principios de año. Se esperaba una reactivación en el gasto público que determinara la demanda interna. Pero no es una situación dramática. Hay un apetito de las matrices por colocar dinero en el Perú.

Mario Campodónico (MC): No ha habido un cambio dramático en la composición de los componentes del 'retail'. Se ven tasas de crecimiento menores a las que se han visto en los últimos años; sin duda, tiene que ver con el deterioro del empleo formal. El gasto promedio de los consumidores también baja. Creemos que esto es pasajero y debería revertirse en los próximos meses.

GC: Podría pensarse que existe una situación paradójica con los seguros actualmente: al no ser un bien de primera necesidad se puede postergar su compra, pero El Niño costero nos recordó la necesidad de estar asegurados. ¿Qué dicen las ventas?

Álvaro Correa (AC ): Lo importante es no perder la visión de largo plazo. En el corto plazo, hay indicadores que pueden preocupar y que tienden a una disminución de las ventas de los seguros. Los seguros, al ser productos intangibles, son más sensibles a una desaceleración. Además, están relacionados con otras variables, como las ventas de autos o el empleo formal, para el cual tenemos un termómetro a través de las pólizas de vida ley, de EPS y de seguro complementario de trabajo de riesgo.

Efectivamente, en el corto plazo vemos que nuestras metas son difíciles de cumplir. Pero no hay que perder el foco: partimos de una cobertura muy baja. Es una carrera de largo aliento.

Pedro José de Zavala (PJZ): En cuanto a la economía y el consumo, hay que ver la etapa pre-Niño. En enero y febrero no creo que a nadie le haya ido mal. Lo que sí hemos notado en algunos clientes es que hay un consumidor que ahora está un poco asustado. No sé si está tan justificado o no. Lamentablemente, el clima político afecta. Hay clientes que ante la adversidad, apuestan. Son los que obtienen el rédito a largo plazo. Hay otros que apuestan por recortar. Mi sensación es que mejor les va a las empresas que apuestan en ese momento. Creo que la tendencia negativa se va a revertir en el segundo semestre.

GC: ¿Cuánto puede Uber crecer en esta coyuntura macroeconómica?

Ricardo Correa (RC): Una ventaja que tiene la industria en la que participamos es que tiene mucho campo por crecer. Pero hay una serie de impactos hasta cierta manera contradictorios. Tenemos dos grandes grupos de clientes: los pasajeros y los conductores. Por el lado de los primeros, un factor que nos juega a favor es la alternativa a nuestro negocio, la tendencia a tener un auto particular. Justamente un sector afectado ahora es la venta de autos y el consumidor usa nuestro servicio como una alternativa de menor costo. Pero al mismo tiempo hay menos ingresos disponibles para usar nuestro servicio. Por otro lado, en cuanto a los conductores, en un momento como este la gente busca a Uber para generar ingresos.

TIEMPO DE AJUSTES

GC: En ese contexto, ¿qué conviene, recortar o apostar?

JB: No se trata de recortar, sino de hacer lo mismo de manera más eficiente. Este es el momento para repensar el modelo de negocio a largo plazo para salir fortalecido. Esto no tiene que ser una respuesta a la crisis. Es una forma de trabajar. Si el mercado no está tan simple, más que reducir gasto, hay que conocer mejor al consumidor. Con esta información podemos adaptar nuestras estrategias. Si el consumidor sale menos, habrá que ir a buscarlo a casa. Hay una búsqueda constante de cómo operar en tiempos de crisis.

PJZ: Quizá estemos viviendo el momento de mayor incertidumbre de los últimos años en cuanto a la discusión pública y política. Esta incertidumbre no solo se observa en el nivel del consumidor, sino también en el de los directorios. El momento es bastante sensible. Hay generaciones jóvenes que ven esto como su primera experiencia democrática. Se preguntan: "¿Esto era la democracia?". Hay que trabajar como empresas en la expectativa y la incertidumbre de nuestra gente y del directorio. El momento para hacer ajustes no es cuando viene la crisis, sino durante las bonanzas. En la bonanza hay que imponer la disciplina para que cuando se den los momentos difíciles la compañía siga en la misma línea.

GC: ¿El aumento de la penetración de sus categorías también se puede estar ralentizando no solo por factores coyunturales sino estructurales de sus mercados?

MC: Si la composición de los canales no ha cambiado mucho en el tiempo, es porque claramente hay algo que se puede hacer diferente para agarrar esa parte más grande de la torta. Hay que pensar en una propuesta diferente para el consumidor. Por eso, se empiezan a hacer formatos distintos. Empiezas a segmentar mejor las tiendas. Ahí está el desafío: en entender mejor al consumidor y generar una propuesta de valor más concreta para un consumidor que no estás abordando.

AC: No creo que haya un problema estructural. El potencial es muy grande. Una cosa buena es que el consumidor que toma decisiones es alguien más educado y entiende mejor los riesgos. Pero hay espacio para educar, porque hay una porción de la población muy grande que no tiene acceso a sistemas de protección. Sobre la informalidad, no creo que sea una restricción. Hoy llegamos al pequeño empresario informal a través de diversos canales, como Mibanco. Hay que aprovechar el mejor nivel de educación de la población y llevarla a asegurarse. Hay una oportunidad enorme.

GC: En esta nueva industria que es el 'ride-sharing', ¿cómo miden su avance en términos de penetración?

RC: Nuestro negocio está muy centrado en las ciudades. Creemos que deberíamos llegar a un porcentaje de población que use Uber como principal medio de transporte. Nuestra estrategia de largo plazo no ha cambiado por la coyuntura. Nuestro foco sigue estando en este crecimiento. Pensemos cuáles son las barreras a nuestro servicio: por un lado, el nivel de precios y el ingreso de nuestros potenciales pasajeros; por el otro, el acceso al servicio a través de teléfonos inteligentes y el consumo de datos. Nuestro enfoque está en cómo removemos estas barreras.

GC: ¿Cuánto han avanzado en ello?

RC: Vamos muy rápidamente. El año pasado se vendieron 8,5 millones de smartphones y este año se espera que la venta crezca 5%. No es cierto que no podemos hacer nada para aumentar la penetración. Podemos hacer ajustes a la aplicación para llegar a personas que no tengan móviles o datos. El producto se ha ido adaptando. El Perú fue el primer mercado donde introdujimos el pago en efectivo debido a la baja bancarización.

ENTENDER AL CONSUMIDOR

GC: ¿Qué necesita el consumidor para salir del desánimo?
AC. Hoy ya no es suficiente tener un buen producto. El consumidor quiere conectar con una marca. No solo hay que tener la tecnología y los procesos adecuados, sino promover iniciativas para lograr esa conexión. La estrategia de comunicación es fundamental.

MC: Tenemos clientes para los que el canal digital empieza a tomar relevancia. Hemos hecho inversiones en el Perú de US$25 millones para enfrentar un futuro que va a demandar mucho más en el tema digital. Estamos relanzando nuestras plataformas y yendo a las aplicaciones. Estamos desarrollando una estrategia omnicanal. Tratamos de generar propuestas de valor diferentes.

GC: Coca-Cola es un gigante del márketing.¿ Cómo han cambiado estas estrategias a lo largo de los años?

JB: Tenemos un centro de monitoreo de redes del consumidor. Una de las preocupaciones es cómo responder rápidamente. Hay que tomar el riesgo y hay que saber pedir disculpas.

GC: ¿Cómo perfila Uber a sus clientes Uber más allá de los datos que obtiene de la aplicación?

RC: El 'social media' es un canal importante donde los usuarios no solo buscan entender tu propuesta de valor a nivel racional, sino también quieren una conexión emocional. Estamos muy atentos a lo que está pasando.

 

Publicado en El Comercio, 04 de junio de 2017