La herencia del último “boom”
Autor: Juan Saldarriaga V.
Periodista
La minería se reconfigura para enfrentar la crisis.
Hace dos años todo parecía indicar que el cielo era el límite para la minería. Aupadas por los estratosféricos precios de los minerales, las grandes corporaciones internacionales se abocaron a una frenética adquisición de minas y proyectos en las regiones más inaccesibles del globo, incluidos los lechos de los océanos. Entre el 2006 y el 2012, este frenesí las condujo a desembolsar la friolera suma de US$825 mil millones (cuatro veces el PBI del Perú), según estadísticas de la consultora internacional EY.
Para el 2014, sin embargo, los presidentes ejecutivos (CEO) que más descollaron en este festín habían sido destituidos. ¿La razón? La disconformidad de directorios y accionistas por el elevado costo de sus desaforadas estrategias de ‘crecimiento’.
En opinión de Carlos Gálvez, gerente de finanzas de Compañía de Minas Buenaventura, el problema fue que muchos presidentes ejecutivos jugaron a ser banqueros de inversión, en vez de realizar descubrimientos.
“Durante ese período, algunos productores compraron proyectos como si nada, cuando tenían la billetera gorda, suponiendo que los precios de los minerales iban a mantenerse altos para siempre, pero no se dieron cuenta de que eso podía ser oneroso y riesgoso”, comentó.
Eso pasó con la británica Rio Tinto durante los seis años de gestión de Tom Albanese (2008-2014). Al cabo de ese lapso, el conglomerado minero (entonces, el segundo más grande del mundo) había registrado más de US$14 mil millones en pérdidas y su principal ejecutivo se había convertido en “el mayor destructor del valor accionarial de una compañía en la historia corporativa del sector minero”, de acuerdo con la prensa australiana.
Albanese cometió dos catastróficos errores. El primero fue la adquisición del productor de aluminio Alcan (US$38 mil millones) en vísperas de que el mercado de este metal se derrumbara inopinadamente. Y el segundo fue la compra de la mina de carbón Riversdale, en el corazón de Mozambique (US$4 mil millones).
El ejecutivo alentó esta última inversión sin reparar en que la baja calidad del mineral tornaba económicamente inviable cualquier tipo de emprendimiento logístico para sacarlo al exterior. Nada justificaba la construcción de un ferrocarril, y el Gobierno de Mozambique se negó a permitir el transporte por vía fluvial.Al conocerse la amarga realidad, Albanese fue despedido.
17 CEO de grandes firmas mineras perdieron sus puestos en el 2012 y 2013.
825 mil millones de dólares gastó la minería en fusiones y adquisiciones en el período 2006 – 2012.
[El aumento de los costos operativos fue inmenso y salió de control].
BONANZA Y CRISIS
Con el ejecutivo de Rio Tinto se fueron, en apenas dos años (entre el 2012 y el 2013), otros 16 CEO. Al iniciar el 2014, 17 de los 40 ejecutivos top habían sido despedidos por emprender costosos proyectos y fracasar rotundamente en su obligación de generar valor para los accionistas que los eligieron en el cargo.
La poda de cabezas afectó a los líderes mineros más representativos, como el CEO de Newmont, Richard O’Brien, quien pagó la factura por el conflicto en Conga. También se fueron el mandamás de Barrick Gold, AaronRegent; y la presidenta ejecutiva de Anglo American, Cynthia Carrol, responsable de malos resultados operativos y de adquirir un proyecto sumamente oneroso, Minas Rio, que terminó desplazando a Quellaveco de la lista de prioridades de la minera sudafricana.
Estos y otros personajes, que habían dominado el panorama internacional minero por siete años, fueron reemplazados por veteranos adeptos al control de costos.
“En los últimos años, la minería estuvo manejada por profesionales acostumbrados a trabajar en bonanza.
En su lugar, se colocó a ejecutivos especializados en trabajar en épocas de crisis, o sea, mineros de viejo cuño con el chip de la reducción de costos en la mente”, explica Marcial García, socio de impuestos de EY.
El desplome de los precios de los metales a partir del 2012 puso en evidencia que los mineros habían hecho poco o nada para contener la rampante inflación de costos en el sector. Reducirla pasó a ser, a partir de entonces, el nuevo mantra de la minería.
“Fueron varios años de bonanza en los que todo el mundo se malcrió.
Como consecuencia, quedó mucha grasa acumulada que hoy debe ser eliminada”, refiere Carlos Gálvez.
Ello explica por qué, según Price WaterhouseCoopers, los grandes consorcios mineros bregan por ser reconocidos, no como los que más crecen sino como los productores de más bajo costo entre sus pares. ¿Pero qué hacen las empresas mineras para eliminar la grasa acumulada?
UNA NUEVA ACTITUD
Un reciente reporte de Bloomberg refiere cómo los consorcios mineros “escarban en busca de ahorros parareducir costos”, a través de la renegociaciónde contratos con sus proveedores,la adaptación de camiones yferrocarriles inteligentes (sin piloto)y el recorte de meriendas.
“En nombre de la disminución decostos, los empleados africanos dela minera canadiense Kinross se hanquedado sin máquinas expendedorasde café Nespresso. Esta medidaacontece poco después del recortede empanadas que Rio Tinto decretópara los trabajadores de sus minasaustralianas”, reza el reporte.
En Perú, las cosas no son muy diferentes.Frank Tweddle, socio principalde Andes Mining Research,comenta que los ejecutivos minerosviajan ahora en servicio económicoy no en primera clase, y que asistencada vez menos a simposios y conferencias.“Pero esas son minucias,porque a la hora de la hora los grandescostos son los de capital y expansión”,exclama.
La actitud de las gerencias minerasno es gratuita. “Es interesantever cómo se comporta la minería enépoca de bonanza y de crisis. En bonanzahay más viajes, pero apenasse desata la crisis, lo primero que secortan son los gastos en avión. Lascompañías no van a quebrar porqueno pagan un pasaje. Lo importantees que envían un mensaje a su personal:que están en reducción de costos”,comenta Marcial García.
André Gauthier, director de la minerajunior Lara Exploration, recuerdael comportamiento dispendiosode algunos ejecutivos de compañíasexploradoras, mal acostumbrados adilapidar el dinero de sus accionistasen oficinas de lujo y viajes por el mundo.“Hubo mucha huachafada, porno decir estafa. Hacía falta un balanceurgente”, refiere.
Para las mineras junior, abocadasa explorar y no a producir minerales,estos detalles pueden resultar cruciales.No así para los productores mineros.
“¿Cómo reduces costos en minería?Pues despidiendo personal,haciendo competir a tus proveedorespara obtener mejores preciosy buscando sinergias para fusionarte.
Algo de eso hemos vistoen el sector. Pero si quieres bajar tus costos operativos [los más neurálgicos en el negocio], la única manera que conozco es optimizándolos”, explica Frank Tweddle. ¿Cómo está parada la minería tras un año de férreo control de costos?
PANORAMA DE DESAFÍOS
EY revisó una muestra de 12 compañías mineras líderes que cotizan en la plaza limeña y encontró que sus costos se incrementaron 16% en el 2012 y 11% en el 2013. El mismo análisis arrojó un incremento de 3% y 8% en sus gastos, a pesar de las medidas adoptadas para controlarlos. No obstante, la consultora agregó que los efectos de los ajustes iniciados por las compañías mineras en el 2013 se verán recién en los resultados financieros de este año.
Por lo pronto, la evidencia apunta a que las compañías mineras han alcanzado el equilibrio en las negociaciones con sus proveedores. BenamiGrobman, ex presidente del comité de importadores de maquinaria y equipos de la CCL, refiere que los precios de los bienes de capital para minería se mantienen estables, aunque con leve tendencia a la baja, debido a
la fuerte competencia.
“Los precios no pueden subir porque los proveedores perderían sus contratos.Si se llegan a mantener en estos momentos, enhorabuena”, señala.
Los sueldos y salarios, por el contrario, continúan subiendo. Claudia Ibarra, country manager Perú de Pedersen&Partners, señala que el salario base en el país se ha incrementado 7% en el 2014 (en relación con el 2013) y que los más altos se siguen concentrando en minería, petróleo y gas y banca.
“Si bien el contexto minero no es el mejor en este momento, sigue siendo un sector saturado, y cuando hay necesidad de ejecutivos de cierto nivel y muy poca oferta, los salarios suben”, comenta. A su entender, lo que ha acaecido en el sector minero es un recorte significativo de personal en la mayoría de empresas.
De ello puede dar fe Carlos Bernal, gerente general de la Asociación de Empresas Contratistas Mineras del Perú (Acomipe). El empresario indica que los contratistas del sector se han visto profundamente afectados por la crisis minera, pues son ellos a los que las firmas productoras despiden cuando optimizan costos y paralizan proyectos de inversión.
“El año pasado la situación no ha sido buena para las empresas mineras, pero ha sido aun peor para las empresas contratistas, debido a la ausencia de proyectos, que ocasiona una menor demanda de maquinaria y equipos. A pesar de ello, seguimos trabajando, generalmente a pérdida, porque los bancos no respetan esta situación”, comenta Bernal.
En el Perú hay 180 mil trabajadores de contrata (el 70% de la fuerza laboral minera). Ellos son afectados no solo por la ausencia de proyectos, sino también por el menor dinamismo
productivo.
ADN ANTICRISIS
Arnaldo León, ex especialista minero del Banco Mundial, indica que hay muchas minas semiparalizadas. “No puedo hablar de ellas porque son parte de mi trabajo, pero hay minas que están en cero. Hace poco estuve en una que usualmente procesa mil toneladas
por día y ahora está en cien toneladas”, revela.
A entender de Óscar Frías, experto en economía de minerales, la crisis afecta más a los productores auríferos que a los cupríferos, debido a las características intrínsecas de cada industria y, sobre todo, a la debilidad del precio del oro.
“Ello explica por qué Barrick ha puesto a la venta siete minas en todo el mundo, mientras Buenaventura ha hecho lo propio con cuatro minas, las más pequeñas y exhaustas, en el Perú”, añade.
En Buenaventura son conscientes de estos desafíos. “Si pasamos revista a los sucesos de los últimos años, advertiremos que cuando las empresas se hallan en estrechez, atienden a los detalles con mayor cuidado. Ahora debemos verificar que cada cosa que se haga genere valor o, por lo menos, no lo destruya”, refiere Carlos Gálvez.
En esta coyuntura, acciones rutinarias como parchar una manga de ventilación o aislar correctamente el cableado en una mina subterránea se convierten en faenas vitales y que es necesario entrenar al personal en estas labores.
Robert McDonald, vicepresidente para Latinoamérica de la firma especializada en optimización de costos Alexander Proudfoot, manifiesta que solo el 30% de los proyectos de cambio en las empresas mineras se corona con el éxito. “Las compañías solicitan reducir costos operativos hasta en un 40%. ¿Cómo se consigue esto? Con un cambio de actitud, que pasa por hacer comprender al personal que no se están reduciendo costos, sino generando eficiencias. Tenemos que reducir costos, pero elevando la calidad”.
En su opinión, las compañías mineras han experimentado un cambio de actitud tremendo, que no existía cuando los precios de los metales trepaban por las nubes. Añade, empero,
que resta mucho camino para que las empresas del sector internalicen que la eficiencia es parte de la cultura empresarial y no una medida de emergencia cuando el ‘boom’ amaina.
Los profesionales mineros conocen muy bien cómo comportarse en circunstancias adversas, pero no aprenden aún a manejarse en época de bonanza. Si cambian su ADN para el siguiente ‘boom’, podrán evitar los sinsabores que le legó el último; de lo contrario, necesitarán –como prevé Frank Tweddle– precios de los metales sumamente elevados para incentivar el desarrollo de los proyectos que hoy están paralizados.
Publicado en: Diario el Comercio (15 de Junio del 2014)