TORTURA EN LA OFICINA
Las tediosas reuniones de trabajo y cómo resolver su eterno problema de ineficiencia.
La mayoría de empleados espera las reuniones de trabajo con el mismo entusiasmo con que Prometeo aguardaba la llegada diaria del águila que, enviada por Zeus, devoraba su hígado.
Desde siempre, esas sesiones han sido una forma de tortura para el personal de oficina.
Un eterno problema es su ineficiencia. En 1957, el legendario autor sobre gestión C. Northcote Parkinson, planteó la "ley de la trivalidad": "El tiempo dedicado a cualquier punto de la agenda será inversamente proporcional a la suma (de dinero) involucrada". En ese mismo sentido, nos gustaría proponer un principio más amplio, aplicable a reuniones de diez o más personas e inmodestamente llamarlo "Ley de Bartleby".
"En las reuniones se desperdicia el 80% del tiempo del 80% de asistentes".
Varios corolarios se desprenden de esta ley. Por ejemplo, en al menos el 80% de reuniones, cualquier decisión que se tome estará en línea con la opinión de la persona que recibe la mayor remuneración. En suma, quienes hayan respaldado algo distinto, habrán malgastado su saliva. Tal vez porque es consciente la fusibilidad de sus aportes, menos de la mitad se tomará la molestia de hablar y al menos la mitad revisará su teléfono en algún momento.
Parte del problema radica en lo que paradójico de que, aunque los empleados odien asistir, detesten mucho más que no los convoquen.
Nada puede inducir tanta paranoia como no ser invitado a una reunión del área.
A fin de evitar este temor, los gerentes se sienten tentados a invitar a cuanta gente pueda estar interesada.
Es claro que hay ocasiones en que todos deberían estar involucrados: cuando ocurre un evento significativo, como un cambio de liderazgo o de estrategia, o un anuncio de reducción de personal.
Si se agrupa a los trabajadores en equipos pequeños, bastarían quince minutos para que cada persona informe a las demás sobre los avances de sus tareas.
Pero la mayoría se prolonga demasiado. Maurice Schweitzer, profesor de Administración de la escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania, sostiene que las reuniones funcionan mejor cuando se preparan con antelación.
Informar la agenda evitar coger desprevenidos a los empleados -a menudo, la sorpresa genera reacciones negativas a los planes-.
Lamentablemente, agrega, la preparación no es una parte atractiva de la gestión, así que raramente se realiza.
Un prerequisito es establecer si la reunión está diseñada para persuadir al personal que secunde una decisión de la gerencia o para comunicar ideas o problemas de los trabajadores.
Si se trata de lo primero, entonces los aliados de quien esté al frente deben hablar primero y moderar el debate. Pero tales citas debieran ser raras en una empresa bien manejada.
Si el propósito es comunicar lo que las personas piensan, se hacen necesario un nuevo enfoque.
Schweitzer recomienda que se incentive la participación de empleados de menor posición y que exista una "regla de no interrupción" a fin de no intimidarlos.
Otra opción sería la recepción previa a la reunión de opiniones de manera anónima.
El peligro de una regla de no interrupción es que los parlanchines podrían hacer que las reuniones sean extremadamente largas. Llegará un momento en que todos pierdan la paciencia con los colegas que s evan por la tangente y explican con lujo de detalle asuntos irrelevantes en la agenda, y con los que no pueden diferenciar entre una anécdota personal y la evidencia científica.
Así que habría que limitar todas las intervenciones a un máximo de dos a tres minutos.
La mejor manera de evitar la ley de la trivialidad de Parkinson es tener la agenda apropiada.
Jay Bevington, de la consultora Deloitte, señala que existe la tentación a dejar los temas más importantes -y por ende, lo más polémicos- para el final, cuando deberían ser tratados al inicio.
Por otra parte, no tiene sentido llevar a cabo una reunión a menos que todos sepan qué se ha decidido. El consultor indica que muchos se sorprenderían ante la cantidad de miembros de directorio que tras finalizar una sesión no están seguros de lo que se convino.
Pero quizás la mejor solución a las tediosas reuniones de trabajo sea tener menos.
El nuevo CEO de General Electric, John Flannery, ha pedido "pocas o ninguna, siempre que sea posible". Gracias al milagro de la tecnología moderna, los mensajes grupales posibilitan que la gerencia y los empleados se mantengan en contacto.
En ese sentido, la información puede ser trasmitida de forma sucinta y quienes no estén involucrados pueden ignorar los mensajes y continuar con sus tareas.
Así que la próxima vez que un gerente se sienta tentado a convocar a su personal, deberá contar con una buena respuesta para esta pregunta: ¿Es esta reunión absolutamente necesaria?".
Publicado en Gestión, 5 de julio del 2018.