Control al por MAYOR

El precio ya no es lo único que importa

Vanessa Antunez*

Hace poco nos enteramos del caso de un empresario que vende abarrotes al por mayor y factura cerca de S/. 300.000 al mes. A veces se queda sin caja chica y sus acreedores lo vuelven loco, y con razón. Compra por intuición los productos que necesita, adquiere ítem que rotan en 6 meses pero los paga al mes (en finanzas le dicen capacidad ociosa). Otras veces, para conseguir liquidez, debe vender ciertos productos a menor precio del que compro. Cuando era un mayorista pequeño, su empresa familiar funcionaba bien gracias a su intuición y experiencia, pero ahora que ha crecido, la administración se le sale de las manos. Pero no quiere capacitarse.

Para este informe, entrevistamos a algunas empresas que superaron problemas como estos, porque tomaron las decisiones mas acertadas.

Cambio de formato

De acuerdo con Elio Benavente, gerente de zona de Alicorp, hace aproximadamente 15 años el canal mayorista tenia bastante participación entre las empresas de productos de consumo masivo, "la torta se concentraba practicamente en ellos, casi en un 90%".

Sin embargo, cuando la economía del país se estabilizo, las empresas de consumo masivo buscaron estar mas cerca del consumidor final a través de una distribución mas horizontal que, en el caso de Alicorp, significo armar una red de distribuidores y codistribuidores.

"Ha habido una evolución de los canales modernos y esto ha comenzado a afectar a los grandes mayoristas y algunos han comenzado a ser mas activos para llegar a sus clientes", dice Benavente.

En el Mercado de Productores de Santa Anita hay cerca de 500 negocios al por mayor pocos estan utilizando las herramientas modernas de gestión. Un buen caso es el de DALS, una empresa mayorista que al principio tenia una línea de crédito máxima de S/. 20.000 y que actualmente maneja cerca de 700 ítem de productos de consumo masivo y vende 800 bolsas diarias de su producto estrella: los fideos.

DALS empezó hace mas de diez años como cualquier mayorista, con algunos vendedores en el local, pero parte de su crecimiento se debió a que decidió armar un grupo de vendedores externos que fueran a buscar clientes. Aunque no se logro tan rapido. Antes se hicieron calculos de cuanto le costaría la distribución de sus productos al local de sus compradores. El gerente de DALS, José Torres, cuenta que debía cobrar un poco mas por el costo de envio pero que aun así la gente le compraba, "dábamos un valor agregado: le ahorrábamos tiempo".

La otra razón de su crecimiento fue la implantación de un softwre de gestión para tener un registro al detalle que le permitía ver que productos rotan mas y organizar mejor sus compras. "Éramos bien duros, nos costaba dejar nuestro manejo tradicional a mano pero nuestros vendedores nos exigían tanto usar el software, que hace unos años decidimos cambiar. Demoramos por desconocimiento", dice Torres, quien vende productos de diversas marcas pero que recibe asesoría de Alicorp, uno de sus mas grandes proveedores.

De acuerdo con Gustavo Salas, Profesor de la Facultad de Negocios de la UPC, en las ventas al por mayor el margen de ganancia por unidad es poco, por eso , para ganar puntos de margen se debe tener una política y control de inventarios. "Hay un costo por la devolución de un producto o por el deterioro del mismo, la clave es reducir dichos costos", comenta. Del mismo modo, explica que el empresario debe conocer bien todas las presentaciones de los productos, la capacidad de respuesta de proveedores, etc.

Mayorista moderno

Salas asegura que una de las empresas que marcaron pauta para la modernización del rubro fue Mayorsa. "Ellos han transformado el concepto del mayorista, por ejemplo, han armado paquetes especiales para atender a instituciones o restaurantes y además realizan un seguimiento del comportamiento del consumo para anticiparse a lo que el cliente necesite", comenta.

Si hablamos de romper esquemas, un ejemplo de una empresa mayorista tradicional que modernizo sus procesos es Tai Loy, la mas grande distribuidora de productos escolares y de oficina. Hace 43 años nació como muchas empresas al por mayor, en un local pequeño del jirón Andahuaylas, en Lima, pero en la ultima decada reforzó su estrategia para llegar a su cliente a través de un equipo de vendedores especializados (tienen cerca de 200). Para administrar 25 tiendas de manera independiente, Tai Loy usa el concepto de "unidades de negocio". Tienen un almacén central donde la mercadería es distribuida por categorías, volumen y peso y del que salen los pedidos, tantos los de tienda como los de los vendedores externos. "Ser mayorista no debe ser solo acoplar rumos de productos sino hacerle un seguimiento al cliente y hacer un buen trabajo logistico para que el despacho llegue puntual", comenta el gerente de ventas Bruno Santoro. El otro reto ha sido lograr un buen manejo de stock tomando en cuenta la variedad de items que comercian.

Por otro lado, Tai Loy tiene un avanzado sistema de créditos con el que atiende a mas de la mitad de sus clientes mayoristas, y para lograrlo tiene un registro de la historia de pago de dichos clientes.

Uno de los puntos críticos de Tai Loy era evitar que la cartera de clientes de los vendedores externos se cruce con la de los vendedores de mostrador, por eso Santoro cuenta: "tuvimos que revisar todas las cuentas para no canibalizarnos y trabajar en equipo, es un cambio de cultura empresarial al que estamos abocados". Pronto inaguraran su primera megatienda en San Miguel. Al respecto, según Gustavo Salas, el mayor activo que tiene un negocio mayorista es su cartera de clientes, "el conocimiento del cliente, le permitira crear el habito de atenderlo bien".

El plan del Grupo Jiménez fue distinto desde el comienzo, a mediados de los 80. "Había mucho mayorista que esperaba a sus clientes en sus locales y nosotros decidimos ser los mayoristas activos y visitar a las bodegas", cuenta el gerente general Walter Jiménez, quien comenzó distribuyendo golosinas de Donofrio en Comas, estudio administración de empresas y ahora es uno de los mas grandes distribuidores de productos de consumo masivo en Lima. Para cubrir su red de bodegas (cerca de 2.000) maneja distribuidores zonales y cada vendedor tiene 6 rutas a la semana y en cada ruta visita a 60 clientes. Para hacer el envio de pedidos. Jiménez ha hecho un calculo promedio de lo que le cuesta hacer una distribución por día solo en camión y combustible (S/. 100) y le es rentable.

Codicia, empresa principal del grupo que solo en Lima Norte tiene 19.000 puntos de venta y 25 proveedores, tiene un departamento logistico que tiene la data histórica de cada producto ara estar al tanto de su rotación. Para lograr eso, junto con el área de sistemas, se implemento un software que tuvo un costo de US$ 20.000. Otra estrategia del negocio fue crear su propia competencia. "Como algunas empresas pueden tener celos que una misma distribuidora venda su producto y el de la competencia, fuimos creando nuevas empresas independientes pero que son parte del mismo grupo", dice Jiménez.

Elio Benavente dice que los nuevos formatos de ventas al por mayor que se estan desarrollando- como los supermercados Macro-, el cliente esta acostumbrado a un mejor servicio y se vuelve cada vez mas exigente y aunque hay aun muchos compradores que prefieren ir a su mercado, los mayoristas tradicionales tendrán que modernizarse para seguir en la competencia.

"El precio ya no es lo único que importa", dice.

Del mismo modo, Salas explica que manejar el negocio solo en base a la experiencia condena a la empresa a no ver las oportunidades a tiempo y a quedarse rezagada

Periodista

Publicado en El Comercio, el 15 de noviembre del 2009