A JUGAR LIMPIO
"Los chicos buenos terminan últimos". Esta sucinta máxima fue acuñada por Leo Durocher, entrenador de béisbol que era conocido por regocijarse si sus oponentes se lesionaban y por hacer trampa a sus jugadores en las cartas. En 1969, sus dirigidos, los Chicago Cubs, lideraban en las semanas decisivas de la temporada, pero había hartado tanto a su equipo (y a los árbitros) que no clasificó a la fase final del campeonato.
Los chicos antipáticos terminaron rezagados.
Este es uno de los casos relatados por David Bodanis, escritor más conocido por sus libros de ciencia, que ha virado su atención al tema de cómo los líderes deben ejercer su autoridad. El mensaje central de su libro, "The Art of Fairness" (2020), está en su subtítulo: "El poder de la decencia en un mundo que se ha vuelto malo"
El edificio Empire State en Nueva York fue construido en solo trece meses (entre 1930 y 1931). Su constructor, Paul Starrett, trató a sus trabajadores bastante bien según los estándares de esos tiempos y prestó mucha atención a la seguridad y a pagar a los obreros incluso cuando el viendo impedía trabajar. Los jornales eran más del doble de la tasa usual y también se repartía comida caliente.
El concepto es conocido como "salarios de eficiencia". Las empresas que compensan bien a sus trabajadores y los tratan de manera justa pueden atraer un personal mejor y más motivado. A diferencia de la mayoría de proyectos de construcción, el Empire State tuvo baja rotación de personal, y los obreros sugirieron mejoras a la productividad como un sistema de rieles para transportar ladrillos al sitio.
Pero Starret no estaba siendo ingenuamente generoso; contrató contadores para que patrullen la obra, verificando que todos los materiales fuesen contabilizados, y la asistencia al trabajo era regsitrada cuatro veces al día. El autor contrasta este caso con el de Eastern Travel, aerolínea que en los años 40 y 50 fue impulsada y fortalecida por el pionero de la aviación Eddie Rickenbacker, quien otorgó a los mecánicos una semana laboral de 40 horas, pagos vinculados con las ganancias y una pensión de jubilación.
Pero cuando Frank Lorenzo asumió la dirección de la compañía, en la década de 1980, redujo salarios, se distanció del personal y siguió una política de liquidación de activos.
Los trabajadores entraron en huelgo y la aerolínea se declaró en bancarrota.
Otro contraste citado por el autor es entre Steve Ballmer, el combativo ex-CEO de Microsoft, conocido por sus arranques de mal humor, y su más apacible sucesor, Satya Nadella, Ballmer sentía tanta aversión por Apple que en una ocasión le confiscó el iPhone a un subordinado y fingió que pisoteaba el aparato. Durante su mandato (200-2014), Microsoft dejó pasar varias oportunidades de negocios prometedores.
El día que anunció su partida, el precio de la acción de la compañía saltó 7.5%. Con Nadella, Microsoft ha virado exitosamente su atención de servicios basados en la nube y hasta recuperó por una breve periodo el artículo de empresa en bolsa con mayor valorización.
Los proyectos públicos también exigen habilidades gerenciales. Cuando al director de cine Danny Boyle le pidieron organizar la inauguración de los Juegos Olímpicos Londres 2012, enfrentó el duro reto de mantener en secreto los detalles de la ceremonia, pues se requería del hermetismo de miles de voluntarios. Lo convencional hubiese sido hacerles firmar un contrato de confidencialidad.
Pero en lugar de ello, Boyle les pidió no decir nada para que fuese una sorpresa y confió en que lo harían. Así sucedió, gracias a que los trató como adultos. También escuchó sus ideas para mejorar partes del evento y se aseguró amenazando con renunciar que los voluntarios no tuviesen que pagar por sus disfraces.
El autor argumenta que Boyle demostró una de las más importantes características del buen liderazgo, que es la disposición a escuchar.
Esto se relaciona con un concepto conocido como "distancia del poder". Si una relación laboral tiene un alto distanciamiento de poder, se asume que el personal de menor rango no debe cuestionar las decisiones de los superiores; si ese distanciemiento es bajo, el personal de mayor rango está dispuesto a escuchar.
Las percepciones pueden diferir mucho en torno a cuándo escuchar. Un estudio de la Universidad Johns Hopkings halló que 64% de especialistas médicos entrevistados percibe que sus operaciones tienen altos grados de trabajo en equipo, mientras que solo 28% de enfermeras está de acuerdo.
Las personas pueden obsesionarse en un enfoque particular para resolver un problema e ignorar cualquier consejo que sugiera algo distinto en especial si viene de un colega de menor rango. "Cuando tus subordinados no te temen y eres lo suficientemente modesto para saber que eres falible, puedes establecer los canales que te ayuden a evitar obsesionarte", escribe Bodanis. Es una sabia lección. Dirigir vía el miedo podría funcionar por un tiempo, pero está condenado a fracasar en el largo plazo. Recordemos a Durocher.
Fuente: Gestión, 15 de Diciembre del 2020.