La innovación: El elíxir de las grandes empresas[1]

Si solo una pequeña fracción llega a los 40, ¿Cómo gigantes de la talla de IBM y Johnson & Johnson superan el siglo de vida? La clave está en perder el miedo a tomar riesgos y adaptarse a los cambios en la tecnología

Autor: Spencer E. Ante

La corporación no es una especie resistente. De hecho una pequeña fracción de grandes empresas llega a cumplir los 40 años, de acuerdo con un estudio de más de 6 millones de corporaciones citado en una investigación realizada por los profesores de administración Charles I. Stubbart y Michale B. Knight.

“A pesar de su tamaño, sus vastos recursos financieros y humanos, las firmas grandes promedio no viven tanto tiempo” como los seres humanos comunes y corrientes, concluyeron los investigadores.

Debido al ritmo acelerado de los cambios tecnológicos de hoy en día, incluso 40 años comienza a parecer un periodo largo. Las olas de destrucción creativa que amenazan a compañías como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., la cadena de bibliotecas Barnes & Noble Inc. Y los sellos discográficos, han acaparado la atención de los ejecutivos en dos preguntas: ¿son las compañías grandes capaces de innovar de manera suficientemente rápida en una era de destrucción repentina? Y si lo son, ¿cómo lo hacen?

Líderes empresariales, académicos e inversionistas de capital de riesgo dicen que las compañías grandes que se las arreglan para sobrevivir son despiadadas cuando se trata de cambios. A las más exitosas no les tiembla la mano si deben canibalizar sus grandes generadores de ingresos para construir nuevos negocios.

A menudo hacen adquisiciones frecuentes – pero crucialmente pequeñas – que aportan nuevas tecnologías y abren nuevos mercados. Y siempre existe el papel impredecible de la suerte en los negocios, tanto bueno como malo.

Johnson & Johnson, fundada en 1886, e International Business Machines Corp., que el año pasado celebró su aniversario número 100, han desafiado la esperanza de vida corporativa de 40 años.

Más recientemente, Apple Inc., de 35 años, se ha transformado en un pequeño fabricante de computadoras personales al rey de los dispositivos móviles. Google Corp., fundada en 1998, está encontrando nuevas formas de crecer más allá de su negocio de publicidad ligada a resultados de búsquedas por Internet.

Las empresas derrocadas por la destrucción creativa, por otro lado, tienden a ser burocráticas, compiten mucho a la defensiva, e intentan ponerse al día demasiado tarde, cayendo en adquisiciones enormes.

Los altos ejecutivos en empresas exitosas grandes se parecen mucho a los de las compañías pequeñas, asegura James W. Breyer, socio en Accel Partners, un inversionista en Facebook Inc., y miembro de la junta directiva del gigante minorista Wal-Mart Stores Inc. Y Dell Inc.
Breyer califica a estos ejecutivos como muy inteligentes y capaces de diversificar en nuevos negocios sin perder de vista el corazón de una empresa. Cuenta que la gente le pregunta sobre las diferencias entre las reuniones de directorio de Facebook y de Wal-Mart. “Veo muchas más semejanzas que diferencias entre los altos ejecutivos visionarios” de ambas, señala.

Una comparación de Hewlett-Packard Co. E IBM ilustra el desafío. Cuando Louis V. Gerstner tomó posesión de IBM, quería saber por qué la compañía regularmente quedaba fuera de los nuevos negocios. Por ejemplo, IBM desarrolló el primer router comercial, pero Cisco Systems Inc. Terminó dominando el mercado.
Un estudio interno encontró que el éxito de IBM en mercados maduros le dificultaba explorar nuevos nichos, y que carecía la estructura de organización adecuada para identificar y construir nuevos negocios.

Así que el 2000, Gerstner lanzó un progama llamado Organización de Negocios Emergentes (EBO, por sus siglas en inglés), para encontrar y desarrollar oportunidades de crecimiento bajo la dirección de altos ejecutivos. En los cinco años siguientes, los negocios de EBO, como el software Lunix y la computación ubicua, añadieron más de US$15.000 millones a los ingresos de IBM, según un estudio del 2010 publicado por el Hardvard Business Review.
Bajo el presidente ejecutivo Samuel J. Palmisano, quien renunció a fines del 2011, IBM complementó sus esfuerzos internos con una agresiva estrategia de adquisiciones, comprando decenas de empresas pequeñas que expandieron sus negocios de software y consultoría altamente rentables.

Al mismo tiempo, Palmisano no tuvo miedo de tomar decisiones difíciles, vendiendo el pregonado negocio de computadoras personales de IBM en el 2004, antes de que las PC se convirtieran en un commodity.

“Hemos durado 100 años porque nunca nos hemos limitado a la perspectiva de un producto en particular”, dijo Palmisano en una entrevista el año pasado.
En cambio, H-P decidió crecer en el rubro de computadoras personales e invirtió US$25.000 millones para comprar su rival Compaq Computer en el 2002. Con las amenazas a ese negocio hoy más que claras, la compañía dijo el año pasado que podría escindir la división de PC o venderla, antes de que los inversionistas la obliguen a replegarse.

“H-P está intentando hacer todo lo que IBM está haciendo, sólo que cinco años tarde”, señala ROsabeth Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

En los últimos años, Apple se ha convertido en un ejemplo de cómo evitar caer presa del dilema de la innovación. Después de regresar a la empresa a principios de los años 90, el ex presidente ejecutivo Steve Jobs le dio un nuevo brío a la línea de PC y colocó a la empresa en una posición dominante en la música digital con el lanzamiento del iPod. No obstante, años más tarde puso ambos negocios en riesgo con nuevos productos.

Jobs comenzó a canibalizar el iPod cuando introdujo el iPhone. La apuesta valió la pena. En el tercer trimestre del año pasado, los iPhones y los productos y servicios relacionados constituyeron 39% de las ventas de Apple y la han colocado como líder  en el sector de alto crecimiento de los aparatos móviles.

Tiempo después, Apple tomó el riesgo de canibalizar su negocio de PC y notebooks al lanzar la nueva computadora de tableta iPad, un dispositivo que ahora aporta 24% de los ingresos de la compañía.

Decisiones cruciales:

Las compañías que luchan por mantener el ritmo de los cambios tecnológicos deben navegar una variedad de obstáculos: actuar rápido, pero no de manera precipitada; realizar adquisiciones, pero no grandes ni riesgosas. A continuación algunos de los aciertos y desaciertos.

Buenos pasos:

-        ´- IBM se retiró oportunamente de las PC; se concentró en pequeñas adquisiciones.
- Apple Inc. Arriesgó ventas de líneas existentes para lanzar nuevos productos.

Malos pasos:

-         - H-P esperó demasiado para reinventar la PC, levanto un negocio de software
- Kodak Co. Perdió oportunidades para capitalizar en innovaciones, incluido el potencial de las fotos en las redes sociales.