LAS APTITUDES DE UN LÍDER

El mayor error es creer que basta con tener carisma. El narcisismo y el exceso de confianza no sirven.

Eltess al liderazgo es una cualidad difícil de definir, pero como dijo un juez supremo sobre la obscenidad, es fácil de reconocer. Todos podemos recordar líderes históricos inspiradores, pero los gerentes que creen que pueden basar su estilo en Nelson Mandela o Isabel I de Inglaterra, están sufriendo delirios de grandeza.

El mayor error es equiparar el liderazgo con el carisma.

Billy McFarland apenas tenía 25 años cuando ideó el festival de música Fyre, que prometía una lujosa experiencia en una isla desierta de Bahamas.

Como muestra el documental de Netflix "Fyre: La fiesta más exclusiva que nunca sucedió", McFarland era un vendedor preternatural. Convenció a los inversionistas que era un emprendedor visionario y persuadió a talentosos jóvenes a trabajar para él.

Pero carecía de la capacidad de poner en práctica su visión.

Los asistentes al festival descubrieron que la comida era pan de molde con queso y no cocina gourmet, y no fueron alojados en lujosas mansiones sino en carpas. La saga terminó con McFarland sentenciado a seis años de cárcel.

Este ejemplo pudo haber sido un caso de estudio para el libro sicólogo organizacional Tomas Chamorro - Premuzic "Why Do So Many Incompetente Men Become Leaders? (and how to fix it)", publicado en marzo. El autor puntualiza que la gente tiende a asumir que las personas seguras de sí mismas son competentes, cuando no existe ninguna relación entre ambas cualidades.

Esas personas son las que obtienen ascensos en sus trabajos.

Si bien el exceso de confianza aqueja a ambos sexos, es más fuerte en los hombres: un estudio halló que ellos sobrevaloran sus habilidades en 30%, en promedio, mientras que las mujeres lo hacen en 15%.

Un rasgo vinculado es el narcisismo. Las investigaciones indican que la tasa de narcisismo clínico es 40% mayor en ellos que en ellas. Alrededor del 5% de los CEO -profesión dominada por el sexo masculino- es considerado narcisista, en comparación con 1% para la población total. Si el documental sobre Fyre sirve de guía, McFarland pertenece a ese grupo.

No obstante, ni el narcisismo ni el carisma son fenómenos puramente masculinos. Elizabeth Holmes, la fundadora de Theranos, la fallida corporación que prometía tecnología de punto para los análisis de sangre, convenció a perspicaces inversionistas y hombres poderosos como Henry Kissniger con su mesiánica visión, consistente en ofrecer un cuidado de la salud asequible. Pero la tecnología de Theranos no funcionó. Carisma más egolatría, menos capacidad, es una fórmula peligrosa.

Esto no significa que el carismo no es importante. La primera ministra de Reino Unido, Theresa May, obtuvo el puesto sobre la base de su aparente capacidad. Ha tenido que enfrentar la complicada tarea de implementar el retiro de su país de la Unión Europea (el Brexit). Sin embargo, su carencia de habilidades de persuasión ha sido significativa en momentos cruciales, y ahora parece que está a punto de renunciar.

May ha demostrado su fracaso en unir al país, pues ha prestado poca atención a la opinión de los partidos de oposición, o a las empresas y los sindicatos. En un mensaje a la nación el 20 de marzo, se las arregló para alejar a los parlamentarios que necesitaba para que votasen por su plan. En su libro "How to be a Better Leader" (publicado en Marzo), Stefan Stern advierte que "un líder que afirma que escucha opiniones pero luego las ignora, no es un líder".

Pero la aptitud es más importante que el carisma. Los gerentes necesitan tener suficiente presencia para persuadir a sus equipos a seguir sus planes de negocio, pero deberían pensar en términos de capacitación y no de inspiración. Según las encuestas de Gallup, es más probable que los empleados se comprometan con su trabajo si reciben retroalimentación frecuente de sus jefes, y si se les toma en cuenta en la fijación de metas.

Para liderar equipos hace falta poseer la suficiente empatía para entender las preocupaciones de otros. Cuando las cosas vayan mal, lo que inevitablemente ocurrirá, un buen líder también necesitará ser flexible para ajustar su estrategia. Introvertidos obstinados como May no poseen la flexibilidad requerida, narcisistas como McFarland carecen de la necesaria empatía.

Por último, Stern argumenta que gran parte del éxito del liderazgo deriva de la habilidad de ser un buen ejemplo. Los subordinados notan qué tipo de conducta es recompensada y qué estándares son establecidos por la persona al mando. McFarland mostró gran entusiasmo por la juerga y despreocupación por la logística. A los subordinados que dudaron de su visión, o cuestionaron los detalles, se les dijo debían adaptarse o irse.

De manera similar, May nombró a hombres en los cargos principales para el Brexit sobre la base de sus posturas ideológicas y no de experiencia. En ambos casos, sus estilos de liderazgo generaron los resultados que ambos se merecían.

Publicado en Gestión, 2 de abril del 2019.